Os 5 requisitos de uma empresa verdadeiramente inovadora
Você pode pensar em qualquer tópico de negócios que foi mais quente por mais tempo do que inovação? A verdade é que é difícil pensar em qualquer desafio de negócios onde o progresso real tem sido mais difícil de encontrar. Até agora, a sua empresa provavelmente tem uma incubadora de novos negócios, uma idéia wiki, um processo disciplinado para a prospecção de clientes, um programa de prêmios para inovadores bem-sucedidos e talvez até um posto avançado no Vale do Silício - todas boas ideias - mesmo assim luta para cumprir suas metas de crescimento e raramente emociona seus clientes. E não é só a sua empresa. Numa pesquisa da McKinsey, 94% dos gerentes entrevistados disseram que estavam insatisfeitos com o desempenho da inovação da empresa.
Em comparação, pense nos longos passos que muitas empresas fizeram na reengenharia de suas cadeias de suprimentos, aumentando a qualidade do produto e desenvolvendo o lean six sigma. Esses esforços têm gerado enormes dividendos. No entanto, quando se trata de inovação, a distância entre a aspiração e a realização parece gigante. Qual é o problema?
Ao longo das duas últimas décadas, lideramos dezenas de projetos de inovação e conversamos com milhares de gerentes sobre o desafio de construir um mecanismo de inovação de alto desempenho. O que observamos é que na maioria das organizações, no motor da inovação faltavam vários componentes críticos.
Imagine um motor de carro que carece de uma transmissão, correia de distribuição, bomba de água ou motor de arranque. O motor pode ser de outra forma bem construído, mas sem apenas um desses componentes, será essencialmente inútil. Assim é com a inovação. Assim, nos muitos brainstorming que seus funcionários fazem, não sairá nada se eles não tiverem acesso ao capital inicial que eles precisam para prototipar e testar suas ideias. Da mesma forma, não importa quão amigável o sistema online de ideias de sua empresa, ele não vai render muitas ideias de alto valor se seus associados não foram ensinados a pensar como inovadores.
Nenhuma ferramenta ou método de inovação sozinhos proporcionará avanços consistentes e rentáveis, e nem uma mistura de práticas desajustadas ou mal integradas. É preciso uma abordagem sistemática para construir uma capacidade sistêmica - se é a proeza logística da Amazônia ou o serviço quase impecável que você recebe como um hóspede num hotel Four Seasons. Assim é com a inovação. Competências, ferramentas, métricas, processos, plataformas, incentivos, papéis e valores têm que se unir em uma máquina de inovação supercharge vencedora, com tração nas quatro rodas.
Então, quais são as partes do mecanismo de inovação que, na maioria das vezes, ficam de fora? Aqui está nossa lista dos cinco principais:
1. Colaboradores que aprenderam a pensar como inovadores
Estamos um pouco pasmados que tão poucas empresas investem sistematicamente na melhoria das habilidades de inovação de seus funcionários. A explicação menos generosa para essa constatação é que, apesar da evidência em contrário, muitos gerentes seniores ainda assumem que apenas algumas almas geneticamente abençoadas são criadas inatamente, enquanto o resto não pode ir além de algo mais emocionante do que sugestões para o menu cafeteria.
Entendemos como um CEO pode chegar a tal conclusão. Todos os dias, executivos sêniores são bombardeados com ideias - e a maioria delas são lamentavelmente subdesenvolvidas ou claramente extravagantes. Depois de um tempo, é fácil acreditar que todas essas ideias deve ser proveniente de 'lunáticos', e não de indivíduos que não tenham sido treinados ou dado oportunidades para praticar o pensamento inovador e que trabalham dentro de um sistema que não foi devidamente projetado para promovê-lo.
Muito tem sido escrito sobre onde a inovação vem e o que distingue uma mente inovadora. Nossa pesquisa e experiência sugerem que a investigação está no centro dela. Os inovadores têm uma inclinação e uma capacidade de examinar o que os outros muitas vezes deixam sem ser examinado.
Então, se você quer inovação, os indivíduos devem ser ensinados a fazer quatro coisas:
Desafie as ortodoxias invisíveis. Dentro de qualquer indústria, os modelos mentais tendem a convergir ao longo do tempo. Os executivos lêem as mesmas revistas comerciais, vão às mesmas conferências e conversam com os mesmos consultores. Depois de um tempo, todos pensam da mesma forma. Os inovadores, por outro lado, são contrários. Em sua busca para reverter as regras da indústria, eles aprendem a distinguir "leis imutáveis" de "crenças arraigadas". Eles exploram a reverência insalubre que os titulares têm de precedente.
Aproveite as tendências subestimadas. Inovadores não gastam muito tempo especulando sobre o que pode ser. Em vez disso, eles tomam muito atenção às pequenas coisas que estão já em mudança, e que estão ganhando velocidade. Para ser um inovador, você não precisa de uma bola de cristal: você precisa de uma lente de aumento. Você tem que estar acompanhando as tendências de seus concorrentes ainda não perceberam, em seguida, descobrir maneiras de usá-las nos modelos de negócios tradicionais.
Aproveite as competências e os recursos incorporados. A inovação fica prejudicada quando uma empresa se define pelo que faz e não pelo que sabe ou possui - quando seu "conceito de si" é construído em torno de produtos e serviços ao invés de em torno de competências essenciais e ativos estratégicos. Os inovadores vêem sua organização e o mundo à sua volta, como um portfólio de habilidades e recursos que podem ser intermináveis em novos produtos e negócios. São mestres da recombinação.
Direcione necessidades 'desarticuladas'. Os clientes têm suas próprias ortodoxias, então pedindo-lhes o que eles querem raramente produz uma visão fundamentalmente nova. Em vez disso, você tem que observá-los, de perto e ao longo do tempo, e depois refletir sobre o que você aprendeu. Onde estamos criando frustrações desnecessárias? Onde estamos desperdiçando tempo dos nossos clientes? Onde estamos fazendo coisas muito complexas? Onde estamos tratando clientes como números em vez de pessoas? Para ser um inovador, você tem que ser um antropólogo incansavelmente curioso e um etnógrafo de olhos perspicazes.
Com um pouco de treinamento e algumas oportunidades para a prática do mundo real, praticamente qualquer pessoa pode melhorar significativamente suas habilidades de inovação. O forte desempenho de inovação da Whirlpool Corporation nos últimos anos se deve muito ao fato de que a empresa treinou mais de 15.000 de seus funcionários para serem inovadores de negócios. Qualquer programa de inovação que não comece por ajudar os indivíduos a ver o mundo com "olhos frescos" quase inevitavelmente ficará aquém das expectativas.
2. Uma definição nítida e compartilhada de inovação
Para gerir a inovação de uma forma sistemática, é preciso ter uma definição de inovação amplamente compreendida. Sem isso, é impossível saber o quanto a inovação "real" está acontecendo e se está dando certo. Assim como criticamente, você não pode segurar líderes responsáveis pela inovação se ninguém pode concordar sobre o que é inovador e o que não é.
Começar com uma definição prática de inovação é mais difícil do que parece, especialmente se o objetivo é classificar cada nova iniciativa ou produto por sua "inovação". Quando Heinz coloca ketchup em uma nova embalagem, é inovação? Quando a Comcast lança um novo sistema de preços "triple play", isso é um avanço? Quando a Whirlpool lança uma máquina de lavar roupa que coloca apenas a quantidade certa de detergente, isso é uma inovação? Enquanto a maioria das pessoas pode distinguir entre um avanço genuíno (como o iPhone original) e um aperfeiçoamento de produto quase trivial (como uma nova sombra de notas Post-It®), é mais difícil chegar a um acordo sobre todos os tons de cinza no meio.
Em nossa experiência, pode demorar vários meses para uma empresa fechar sua definição de inovação. Como ponto de partida, é importante olhar para trás mais de uma década ou duas e identificar os tipos de ideias que produziram notáveis ganhos de receita e margem.
Para que um produto ou serviço seja considerado inovador na Whirlpool, ele deve ser único e atraente para o consumidor, criar uma vantagem competitiva, estar em um caminho de migração que pode gerar novas inovações e oferecer aos consumidores mais valor do que qualquer outra coisa no mercado. Esta definição pode parecer um pouco genérica. O que o torna útil, no entanto, é o entendimento que se desenvolveu ao longo do tempo, pois esses critérios foram usados para determinar quais ideias são verdadeiramente inovadoras e quais não são. Com o uso, a definição ficou mais restringida, e as diferenças de opinião diminuíram. Também é importante revisar periodicamente a definição: os produtos que foram classificados como altamente "inovadores" realmente produzem retornos acima da média?
Ter uma definição prática e acordada de inovação facilita o estabelecimento de metas de inovação, alocação de recursos para projetos inovadores, planejamento de prazos de lançamentos de produtos inovadores, direcionamento de publicidade em descobertas de alto valor e medição do desempenho em inovação.
3. Métricas de inovação abrangentes
Empresas medem apenas sobre tudo o que tem um impacto sobre a linha de fundo, mas estranhamente, eles muitas vezes evitam medir a inovação. Presumido é difícil de medir. Os benchmarks históricos são de valor limitado quando um produto não tem antecedentes e é difícil definir o valor futuro de uma ideia que existe apenas como um conceito.
No entanto, existem formas de medir o desempenho da inovação. Um painel de controle abrangente deve acompanhar:
Entradas: os dólares de investimento e empregado tempo dedicado à inovação, juntamente com o número de ideias que são geradas internamente a cada mês ou provenientes de clientes, fornecedores e outras pessoas de fora.
Rendimento (throughputs): o número e a qualidade das ideias que entram no fluxo após a triagem inicial, o tempo que leva para essas ideias para se deslocar de conceito ao protótipo à realidade, e o valor nocional do pipeline de inovação.Saídas: o número de inovações que chegam ao mercado num determinado período, o percentual da receita derivada de novos produtos e serviços, e os ganhos de margem que são atribuíveis à inovação.
Liderança: a porcentagem de tempo executivo que será dedicado a projetos de inovação de tutoria e de pesquisa de 360 graus resultados que revelam a extensão em que os executivos estão exibindo comportamentos pró-inovação.
Competência: o percentual de colaboradores que foram treinados como inovadores de negócios, o percentual de empregados que têm qualificado como inovação "black belts", e mudanças na qualidade das ideias que estão sendo geradas em toda a empresa.
Clima: até que ponto os processos de gestão da empresa facilitam ou frustram a inovação e o progresso que está sendo feito na eliminação dos bloqueios à inovação.
Eficiência: mudanças ao longo do tempo na proporção de produtos de inovação para entradas.
Equilíbrio: a mistura de diferentes tipos de inovação (produto, serviço, preço, distribuição, operações, etc.); Categorias de risco diferentes (melhorias incrementais versus empreendimentos especulativos); E diferentes horizontes temporais.
Uma vez que você estabeleceu as métricas e uma linha de base, você está numa posição para definir metas específicas de inovação, unidade por unidade, e afinar o motor de inovação. Recentemente, por exemplo, o presidente e CEO da Whirlpool, Jeff Fettig, estabeleceu um objetivo para a empresa dobrar o valor de seu pipeline de inovação nos próximos dois anos. Executivos perceberam que, para fazer isso, eles teriam de realocar alguns dos recursos de inovação da empresa de aprimoramentos de produto em estágio avançado para avanços de produto em estágio inicial. Sem um conjunto de métricas abrangentes, a Whirlpool não teria sido capaz de estabelecer metas específicas de inovação, reequilibrar proativamente seus gastos com inovação ou medir os resultados dessas ações.
4. Líderes inovadores responsáveis e capazes
Qual porcentagem dos líderes em sua empresa, desde gerentes de projeto até vice-presidentes executivos, são formalmente responsáveis pela inovação? Qual a percentagem de metas relacionadas à inovação que afetam sua remuneração? Se for menos do que 100%, a inovação será marginalizada. Muitas vezes, a inovação é vista como a província de unidades especializadas como P&D ou desenvolvimento de negócios corporativos, ao invés de ser a responsabilidade de cada líder em todos os níveis.
Obviamente, faz pouco sentido responsabilizar os líderes pela inovação se eles não tiverem sido treinados para incentivar a inovação dentro de suas próprias equipes. Para um líder, isso significa:
Ser hábil em usar ferramentas de inovação.
Criar oportunidades frequentes para o pensamento de céu azul.
Evitar julgamentos prematuros ao avaliar novas opções.
Demonstrar um apetite por ideias não convencionais.
Reconhecer os inovadores e celebrar "falhas inteligentes".
Pessoalmente, orientar equipes de inovação.
Liberar tempo e dinheiro para a inovação.
Contratar e promover da criatividade.
Trabalhar para eliminar os obstáculos burocráticos à inovação.
Entender e aplicar os princípios da prototipagem rápida e da experimentação de baixo custo.
Em nossa experiência, a maioria dos programas de desenvolvimento de liderança dá escassa atenção a essas atitudes e comportamentos que permitem a inovação. Através de seleção, treinamento e feedback, as empresas devem trabalhar arduamente para criar um quadro de líderes que são tão hábeis em promover a inovação como eles são na gestão do negócio.
5. Processos de gestão favoráveis à inovação
Um carro é mais do que seu motor. Combine um motor de 500HP com um conjunto de pneus quase carecas e a maior parcela desta potência será desperdiçada. Novamente, o mesmo se aplica à inovação. Não importa quão louváveis sejam as práticas de inovação de uma empresa, se seu modelo de gerenciamento inteiro não tiver sido sintonizado para inovação, pouca potência do motor atingirá a relevância esperada.
Se, por exemplo, o processo de orçamentação de uma empresa é inerentemente conservador e torna difícil para os funcionários de primeira linha obter financiamento para experimentos em pequena escala, qualquer investimento em habilidades de inovação será desperdiçado. Se o seu processo de desenvolvimento de produtos coloca demasiada ênfase na remoção de riscos de novos lançamentos, poucos produtos novos para o mundo irão chegar ao mercado. Se o seu sistema de avaliação e compensação não recompensar o desempenho da inovação, ele vai acabar com os gestores que são mais contadores de feijão do que pioneiros. Se ele não tem um sistema de relatórios financeiros que rastreia investimento em inovação e pessoal, nenhum alarme irá tocar quando um projeto de inovação é sacrificado no altar dos ganhos trimestrais.
O ponto é, qualquer processo que impacte significativamente o investimento, incentivos ou mentalidades precisa ser re-engenharado para a inovação. Na última década, a Whirlpool fez exatamente isso. Seus líderes de RH, por exemplo, construíram um exercício de avaliação focado na inovação no processo de contratação de MBA da empresa. Os candidatos que são convidados para a sede da empresa participam de um projeto de vários dias projetado para testar sua capacidade de pensar de forma criativa. Entrevistas no campus também apresentam um exercício de inovação. O processo de investimento da Whirlpool também foi ajustado para a inovação. A cada ano, a empresa dedica uma parcela de seu orçamento de capital - tipicamente cerca de 20% - para projetos que são considerados verdadeiramente inovadores.
Ao longo dos últimos dois anos, praticamente todas as empresas reformularam exaustivamente seu modelo operacional para eficiência e velocidade. As cadeias de fornecimento globais foram otimizadas, os processos de negócios foram terceirizados e grandes investimentos foram feitos em novas ferramentas de TI. Até agora, porém, poucas empresas dedicaram perto deste nível de esforço para refazer suas práticas de gestão para a inovação.
Tendo uma visão sistêmica
Retomar uma organização para a inovação é uma tarefa assustadora. Quando o então presidente da Whirlpool, Dave Whitwam, comprometeu-se a construir uma cultura de inovação em 1999, disse a seus colegas que a jornada levaria pelo menos cinco anos e que, nesse período, a inovação continuaria sendo sua prioridade. Ele deixou claro que isso não ia ser outro programa de modismo . Além disso, ele compreendeu claramente o alcance do desafio. "Em última análise", Whitwam advertiu seus colegas, "cada trabalho e cada processo vai mudar." Em nossa experiência, não há muitos CEOs que pensam sistematicamente sobre fazer a inovação uma capacidade onipresente.
Se sua empresa é realmente séria sobre a construção de um mecanismo de inovação, então ele precisa atualizar as habilidades de inovação de todos, concordar sobre o que conta na inovação, estabelecer métricas abrangentes, responsabilizar os líderes pela inovação e reorganizar seus processos de gestão para promover a inovação em todos os lugares. Estas iniciativas não podem ser isoladas; elas devem trabalhar em harmonia.